Verwaltung macht Zukunft

Serviceorientiert.
Denn Kosten sind nicht alles

Ohne die Kosten einer Dienstleistung und den Zielerreichungsgrad zu kennen, lässt sich eine moderne Sozialverwaltung in der heutigen Zeit nicht mehr adäquat steuern. Deshalb wird beim Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung Rheinland-Pflaz (LSJV) der Verbrauch an personellen und sächlichen Ressourcen in einer Kosten- und Leistungsrechnung (KLR) erfasst. Außerdem führt das Landesamt die Anlagenbuchhaltung und das Personalwesen integriert mit der MACH Software.

Dieser Ansatz bietet erhebliche Vorteile: Umfangreiche Grunddaten, wie z. B. Adressen, Informationen zu Kostenstellen oder Besoldungsgruppen, müssen nur noch einmal eingegeben und gepflegt werden. Vielfältige Abfragen und Auswertungen aus der KLR, der Anlagenbuchhaltung sowie der Personal- und Stellenverwaltung stehen ohne zusätzlichen Aufwand komfortabel und zeitnah zur Verfügung.

Das Landesamt für Soziales, Jugend und Versorgung Rheinland-Pflaz LSJV

KLR: Ausbau in der Tiefe

In einem weiteren Schritt ging es dem LSJV darum, die KLR weiter zu differenzieren. Denn eine Betrachtung der Kosten allein greift für die Mainzer zu kurz, um Erkenntnisse zur Effektivität und Effizienz ihrer Verwaltung zu erlangen. Zusätzlich muss die Qualität und Quantität einer Dienstleistung (Produkt), also auch die Fachlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, betrachtet werden. Diese Kriterien lassen sich über ein Qualitätscontrolling erheben und auswerten. Dabei stehen die Produkte und Leistungen der Abteilungen und der Ämter im Mittelpunkt der Bewertungen dieses Controllingansatzes.

Für das Qualitätscontrolling: Ideen und Fachwissen

Zunächst galt es, für die Produkte quantitative und qualitative Ziele festzulegen, die mit Kennzahlen gemessen werden können. Dabei war es sehr hilfreich, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Fachwissen von Anfang an eingebracht haben und am gesamten Verfahren beteiligt waren. Zunächst wurden aus dem gesamten Produktkatalog des LSJV sieben Modellprodukte aus verschiedenen Fachbereichen des Amtes ausgewählt. Zu jedem Produkt wurden Arbeitsgruppen, die aus Beschäftigten der jeweiligen Fachabteilungen bestehen, gebildet. Sie haben sich mit den quantitativen Zielen und Kennzahlen beschäftigt. Auf Basis vorhandener Statistiken konnten diese schnell erarbeitet werden. In intensiven Gesprächen und Diskussionen in den Arbeitsgruppen wurden dazu die Qualitätsziele bestimmt und messbare Kennzahlen festgelegt.

Qualitätskennzahlen: Bewerten und gewichten

Ausgehend von einer konstanten Quantität und konstanten Kosten sollten die Arbeitsgruppen zu den schon festgelegten qualitativen Zielen jeweils drei Werte bestimmen. Erstens einen Wert, der bei ihrem Produkt auf keinem Fall unterschritten werden darf, da sonst die Qualität sehr schlecht und unakzeptabel wäre. Zweitens einen so genannten Soll-Wert, d. h. einen Wert, an dem die Ist- Werte gemessen werden. Und drittens einen optimalen Wert, der realistisch zu erreichen ist und ein Maximum an Qualität angibt. Für die Bestimmung muss eine Skalierung vorgegeben werden. Die Arbeitsgruppen arbeiteten mit einer Skala mit Werten von 1 bis 10. Ein Wert von 1 bedeutet ein fehlerhaftes, inakzeptables Ergebnis. Bei einem Wert von 10 liegt ein fehlerfreies, akzeptiertes Ergebnis, der Idealwert, vor. Zusätzlich müssen die vorliegenden Ist-Ergebnisse einer Kennzahl auf der beschriebenen Skala zugeordnet werden. Damit wird die aktuelle Qualität der Produkte bestimmt. Das Ziel lautet, anhand einer Kennzahl je Produkt die Qualität messen zu können. Bei der Bestimmung mehrerer Qualitätsziele je Produkt werden diese zueinander ins Verhältnis gesetzt und gewichtet, so dass am Ende eine Kennzahl steht, mit der sich unter anderem Abweichungen vom optimalen Wert oder vom Vorjahreswert feststellen lassen. Eine solche Bewertung ist auch für die Ist-Ergebnisse der Kosten und der Quantität erforderlich, damit eine einheitliche Auswertung gesichert ist.

Die jeweiligen Arbeitsgruppen haben schließlich zu ihren Produkten geeignete qualitative und quantitative Kennzahlen zu den zuvor bestimmten Zielen festgelegt und in die MACH Software eingegeben, um einen einheitlichen Auswertungsbogen zu erhalten. Die ersten Ergebnisse der Quantitäts- und Qualitätsziele liegen vor. Ein wichtiges Ziel lautete, mit einer geringen Anzahl an Kennzahlen je Produkt in der Auswertung zu beginnen, damit ein guter Überblick über die Daten gesichert ist. Die Schwierigkeit bestand darin, die Kennzahlen herauszufiltern, die das gesamte Ausmaß der Qualität des Produktes abbilden. Diese Aufgabe wurde von den jeweiligen Fachabteilungen für die sieben Modellprodukte gelöst.

Auf Mitarbeiter angewiesen. Auch in Zukunft

Für ein aussagekräftiges Controlling ist im nächsten Schritt eine Ausweitung auf den gesamten Produktkatalog des Landesamtes vorgesehen. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass die Mitarbeiterbeteiligung hier große Chancen bietet. Durch die aktive Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den einzelnen Arbeitsgruppen ist es gelungen, quantitative und qualitative Kennzahlen zu den jeweiligen Produkten zu bilden. Nun geht es darum, den Arbeitsaufwand bei der Einführung dieses Controlling so gering wie möglich zu halten. Nach der zuvor beschriebenen Bewertung der Qualitätsziele sollen die Kennzahlen in der Software abgebildet werden. Abweichungen zum optimalen Wert werden so deutlich. Um diesen Abweichungen entgegen zu steuern, sind periodische Auswertungen der Kennzahlen notwendig. Ziel der zuvor isolierten Betrachtung der Kosten hin zu einer Steuerung über Kennzahlen zu Kosten, Quantität und der Qualität ist es, die Fachlichkeit mit einzubeziehen und somit einen Überblick über die Leistungsfähigkeit des Amtes zu erlangen. Das ist ein weiterer Schritt auf dem Weg zur „Balanced Score Card“, also einem Kennzahlensystem, das neben finanziellen Zielgrößen auch nicht finanzielle Aspekte berücksichtigt. Im Gegensatz zur privaten Wirtschaft wird dies allerdings angepasst werden müssen. In einer öffentlichen Verwaltung steht nicht der Profit im Fokus. Der Mehrwert für die Bürgerinnen und Bürger muss an erster Stelle stehen: das LSJV will diesen Weg hin zu einer „Public-Value- Scorecard“ gehen.

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