Kann die öffent­liche Verwal­tung agil – und wenn ja, wieviel?

Projekte scheitern an der unreflektierten Wahl eines Projektmanagement-Ansatzes – mit dieser einfachen Antwort ließe sich der schnelle Schwenk zum Thema agiles Arbeiten machen. Doch natürlich ist die Antwort komplexer, wie die Innovation Natives auf dem Innovativen Management 2023 aufzeigten. Unter dem Titel „Agiles Arbeiten in der Verwaltung: Wollen wir das? Sollten wir das? Dürfen wir das?“ erläuterten Marc-Norman Pfuhl und Matthias Abel die wesentlichen Merkmale agiler Vorgehensweisen. Die beiden gaben Hilfestellung für die Einordnung von Projekten und deren Bearbeitung. Als die grundsätzlichen Regeln des agilen Arbeitens nannten sie:

1. Am Anfang steht immer ein Abgleich der Anforderungen und Erwartungshaltungen mit Nutzenden bzw. der Zielgruppe, mit Stakeholder:innen und dem Projektteam, um mit möglichst viel Wissen ins Projekt zu starten.
2. Alle Projektteilnehmer:innen arbeiten kollaborativ zusammen – zum Beispiel in gemeinsamen Workshops oder Sprints.
3. Schon im Vorfeld werden mögliche Frameworks und Methoden als Arbeitsgrundlage besprochen, ehe sie dann im Projektverlauf in Bezug auf Produktivität und Effizienz reflektiert werden.
4. Im Fokus steht die zeitnahe Schaffung von Wert für Nutzende und Stakeholder:innen. Erst dann stellen sich Fragen wie: Was ist technisch möglich? Was erlauben die neuesten Entwicklungen? Was lässt sich wie umsetzen? 

Das Phänomen der scheinbar klaren Anforderungen

Ein bekanntes Problem ist, dass die Anforderungen oft nur scheinbar klar sind. Wenn dann ein erstes Ergebnis vorliegt, zeigt sich der Überarbeitungsbedarf. „I know it when I see it“ lautet das Prinzip. Dahinter steckt auch ein Indikator für den Lösungsweg: Klare Ziele können klassisch erarbeitet werden, unklare besser agil. Genau deshalb ist es aber häufig schwer, vorher zu entscheiden, ob es sich um ein klassisches oder ein agiles Projekt handelt.

Modelle zur Einordnung

Zwei Modelle können Aufschluss über die optimale Vorgehensweise geben. Die Stacy Matrix setzt Ziel und Weg in Relation. Dazu werden zwei Fragen gestellt.

1. Wie klar lässt sich das Ziel benennen?
2. Wie klar ist uns, wie wir das Ziel erreichen können?

 Je klarer die Antworten auf die Fragen sind, desto wahrscheinlicher ist eine klassische Vorgehensweise. Fällt nur eine Antwort unklar aus, wird die agile Methode wahrscheinlicher. Als Einordnungshilfen dienen vier Attribute: einfach, kompliziert, komplex und chaotisch. Sind Ziel oder Weg komplex oder gar chaotisch, wird die Vorgehensweise agil sein.

Fazit: Öffentliche Verwaltung kann agil! Darf aber (noch) nicht so viel.

Im agilen Projektmanagement gilt: Viele kleine aufeinander aufbauende Experimente statt des einen großen Wurfs. In Summe steht hinter dem agilen Arbeiten eine Vorgehensweise, zu der neben einer Experiment- und Fehlerkultur auch stark abweichende rechtliche Rahmenbedingungen gehören. 
Agiles Arbeiten bedeutet die Umkehrung des klassischen Projektdreiecks. Während im klassischen Projektdreieck der Umfang feststeht und Zeit und Budget in Abhängigkeit davon definiert werden, gilt im agilen Projektdreieck: Budget und Zeit werden definiert, der Umfang ergibt sich als abhängige Größe. Das macht Projekte schwerer kalkulierbar. 

Da genau solche Projekte in der öffentlichen Verwaltung keine Seltenheit sind, hatten die Teilnehmer:innen der Schulung großes Interesse an neuen Vorgehensmodellen. Gleichzeitig blieben viele Teilnehmer:innen merklich skeptisch. Sie hatten berechtigte Einwände: Ausschreibungen nach Wirtschaftlichkeit und die Bindung an Vorgaben wie denen des Landespersonalvertretungsgesetzes widersprechen dieser Umkehrung ganz direkt. Hier braucht die Verwaltung mehr Gestaltungsspielraum.
Um auch „komplexe“ Aufgabenstellungen in den Griff zu bekommen, kann es sich lohnen, zunächst mit einem MVP – Most Viable Product – zu starten, diszipliniert und regelmässig auf den Prozess zu blicken, die nächsten Schritte wertorientiert zu planen und in der Folge Optimierungen einzubauen, um so zu Prototypen zu gelangen.